很快，一家 LED 照明公司將一名採購員提升為供應鏈經理。 沒多久，他就聽到經理廣播，他將一些零件從一個供應商轉移到另一家供應商，價格幅度會降低多少，每年可以節省多少採購成本。 他也準備好調整整個供應商基礎以降低採購成本。 新掃把掃三把火，確實沒什麼值得批評的，但其方式方法值得商榷。
首先來看看經理的定價方法：他挑出數量最多的元件，再進行詢價，這種方法一定能賣個好價錢。 但他忘記了，原來的供應商還有大量的公司其他零件，數量很低但仍然處於很高的用量水平，毫無疑問，供應商不知所措，只能依靠那些大量的零件來修復傷害。
調整的直接結果是供應商的整體盈利大幅下滑，公司變成了無盈利或盈利能力較差的客戶，並將業務重心轉移到其他盈利能力更強的客戶，導致供應商公司的準時交貨率、品質和服務水準大幅降低。 新經理上任前，所有供應商季度準時交貨率均在96%以上； 上任幾個月後，有幾家供應商的準時交貨率已經跌破了90%。
其次，有供應商對公司失去信任。 原來負責底盤製造商這塊業務的供應鏈經理發現，幾大供應商都處於虧損狀態：一方面是由於整體經濟不景氣，另一方面是因為多年來原油價格上漲。 結果，供應商沒有財力，也沒有動力去負擔技術力量，因為新零件的開發很可能會在下一輪詢價中陷入競爭對手，從而直接影響公司新產品的開發。