很快，一家 LED 照明公司将一名采购员提升为供应链经理。 没过多久，他就听到经理广播，他将一些零件从一家供应商转移到另一家供应商，价格幅度会降低多少，每年可以节省多少采购成本。 他还准备调整整个供应商基础以降低采购成本。 新扫帚扫三把火，确实没什么值得批评的，但其方式方法却值得商榷。
首先看一下经理的定价方法：他挑出数量最多的元件，再进行询价，这种方法肯定能卖个好价钱。 但他忘记了，原来的供应商还有大量的公司其他零件，数量很低但仍然处于很高的用量水平，毫无疑问，供应商不知所措，只能依靠那些大量的零件来修复伤害。
调整的直接结果是供应商的整体盈利大幅下滑，公司变成了无盈利或盈利能力较差的客户，并将业务重心转移到其他盈利能力更强的客户，导致供应商公司的准时交货率、质量和服务水平大幅降低。 新经理上任前，所有供应商季度准时交货率均在96%以上； 上任几个月后，有几家供应商的准时交货率已经跌破了90%。
其次，有供应商对公司失去信任。 原来负责底盘制造商这块业务的供应链经理发现，几大供应商都处于亏损状态：一方面是由于整体经济不景气，另一方面是因为多年来原油价格上涨。 结果，供应商没有财力，也没有动力去负担技术力量，因为新零件的开发很可能会在下一轮询价中陷入竞争对手，从而直接影响公司新产品的开发。