Čoskoro spoločnosť na osvetlenie LED povýši jedného kupujúceho na manažérov dodávateľského reťazca. Onedlho počul, ako to Manažér odvysiela, niektoré diely presunie od dodávateľa k druhému, čo znižuje cenové rozpätie, koľko môžu ročne ušetriť na nákupných nákladoch. Je tiež pripravený upraviť celú dodávateľskú základňu, čím sa znížia náklady na nákup. Nová metla vymetie tri ohniská, nič naozaj hodné kritiky, ale jej spôsoby a prostriedky sú diskutabilné.
Najprv sa pozrite na manažérsku cenovú metódu: vybral tie, ktoré majú najväčšie množstvo komponentov a vykonajte ďalší prieskum, táto metóda určite získa dobrú cenu. Ale zabudol, pôvodný dodávateľ má veľa iných častí spoločnosti, množstvo je veľmi nízke, ale stále na vysokých úrovniach dávkovania, nie je pochýb o tom, že predajcovia so stratou sa môžu spoliehať len na to veľké množstvo dielov na opravu Škoda.
Priamym výsledkom úprav je, že celkový zisk dodávateľa prudko klesol, spoločnosť sa stala nerentabilnými alebo menej ziskovými zákazníkmi a presunula svoje zameranie na iných, ziskovejších zákazníkov, čo vedie dodávateľov k prudkému zníženiu včasných dodávok, kvality a úrovne služieb. Pred príchodom nového manažéra bola rýchlosť včasného doručenia všetkých dodávateľov vyššia ako 96%; niekoľko mesiacov po nástupe do funkcie existuje niekoľko dodávateľov, ktorých rýchlosť dodania klesla pod 90%.
Po druhé, existuje predajca, ktorý stratí dôveru v spoločnosť. Manažér dodávateľského reťazca, ktorý mal predtým na starosti výrobcov podvozkov, sa ujal tejto činnosti a zistil, že niekoľko veľkých dodávateľov v stratovom štáte: na jednej strane kvôli celkovému hospodárskemu poklesu a čiastočne kvôli cenám ropy v priebehu rokov. Výsledkom je, že dodávateľ nie je finančne motivovaný zaťažovať technickú silu, pretože vývoj nových dielov je pravdepodobný v ďalšom kole prieskumu konkurencie a ktoré priamo ovplyvnia vývoj spoločnosti nových produktov.